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快速成长企业如何招聘扣模

宝鹿五金网 2022-07-13 19:36:10

快速成长企业如何招聘

快速成长企业如何招聘 2011年12月04日 来源: 企业的快速成长,将会使人力资源管理者(HR)不断面临新挑战。其中包括,迅速招聘并储备大量适合人才;在短时间内做好人员及文化整合;开展大量培训项目;做好员工职业生涯管理,实现企业与员工发展的双赢。企业快速成长,一方面招聘计划随着业务部门要求经常变动,另一方面对人才的需求非常频繁,需在短期内招募到大量的人才。而这些人才往往是众多竞争对手争夺的对象,邀请他们加盟,谈何容易?在人才的招聘问题上,我们首先要明确一个前提:是选择最优秀的还是选择最适合企业的。也许有人认为,最优秀的人才才能为企业带来更多的创新和价值。而事实上,经过企业层层考核和筛选,最优秀的人才却往往和企业环境格格不入,有时似乎业绩也很一般,最终还是带着种种不如意选择离开,企业用来面试、评估的时间、成本,一切投入都将付诸东流。如果说一次情况的出现可能只是巧合,而作为企业招聘经理却总是陷入了这样的困境。研究表明,只有最适合企业的人才,才能很好的认同企业的文化,发挥他的积极性和创造性。那么,如何招聘最适合企业的人才?(一)对企业发展阶段和外部环境的评估企业处于不同的发展阶段,对员工的要求也有着不同。在初创阶段,企业需要大量有经验的人员来完善企业的业务和制度,他们的经验对于企业来说是一笔财富;当企业处于快速成长期,对人员的要求主要偏重于创新和变革的能力,没有创新和变革能力的人,他们可能会把原有的工作开展的很好,但是企业在产品、服务和经营方式上却少于创新,因此很难帮助企业取得进一步的发展。 对于企业外部环境的评估也是很重要的一个方面。当企业的外部环境复杂、变化很快时,他的员工必须要有敏锐的洞察力,同时具有快速学习、分析问题和解决问题的能力。这样的员工才能很好适应外部环境的变化,对面临的问题做出正确的判断。 (二)对应聘者的评估在招聘过程中,企业的招聘经理一般都是以职位分析和描述来设计面试问题,但是这些问题只能提供关于工作内容的信息,但却无从得知做好该职位需具备哪些行为方式。因此,在面试问题的设计上就要权衡各方面的因素。好的问题能够探究应聘人行为方式,获得证据说明应聘人是否有能力做好工作。另外,不能将评估的标准统统设置在是否符合岗位的任职技能方面,误将对任职技能的评估代替对应聘者综合能力、以及与企业匹配程度的评估。 (三)双方的沟通 招聘是个双向选择的过程,在企业评估、选择应聘者的同时,也是应聘者对企业评估、选择的过程。招聘是为了让合适的人来公司工作。在与应聘者沟通的过程中,招聘人员为了吸引优秀的人才,往往只倾向于谈论工作和公司的积极因素,同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度,使应聘者对公司产生了过高的期望。这种在招聘过程中,应聘者与公司签订的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远,这种差距很可能导致员工离职。所以,在与应聘者的沟通过程中,人事经理应该采取开诚布公的原则,客观、真实的介绍公司的情况。要让应聘者真实地了解个人在公司中可能的职业发展道路。当应聘者对公司有一个客观真实的认识的时候,应聘者会做出对个人和公司都适合的选择。这可能会使公司失去一小部分出众的应聘者,但有助于公司招到真正适合企业的人。如何使人才在短时期胜任工作在招入合适的人才之后,一个现实而紧迫的问题自然是:如何在最短的时期内使人才胜任工作?培训和发展是必需的两环。培训是手段,让员工充分发挥实力,将能力与知识的培养落实到绩效的考核上,共同为企业创造绩效才是“硬道理”。所以,员工的教育训练并非只是花钱就有效,企业有必要重新检视教育训练的目的,以更务实的观念建立正确人才培训模式。由此,企业在拟定人才培训计划时,应思考下列几个重要观念:观念一:主管有学习意愿,才可能创建一个学习型组织所谓学习型组织,是指在组织中建立一个让员工乐于学习的环境。不只是在硬件上提供必要的资源,更重要的是组织上下必须弥漫着一股求知的热情。尤其是主管,更要以身作则,麾下的部属们才会认同,才会培养学习的风气。 学习型组织的建立完全取决于领导者贯彻始终的决心,不会因为组织变化、人事异动、公务繁忙等原因而停止对学习环境的经营。而主管们也应认清自己所扮演的角色,不只是工作上的管理者,同时也必须是学习上的带头人。观念二:员工是知识工作者,应对自己的专业负责知识工作者一生可能要为许多雇主工作,工作不稳定将成为常态,在不同阶段有不同专业技能需求,因此必须不断地进修与学习,以充实其谋生技能。由于这种情况,在某个企业终生任职的工作已成过去式,而人才的快速流动也成为常态。企业与员工之间将由过去的雇佣关系,演变为所谓项目合作的伙伴关系。 因为知识工作者在本身的专长领域内是专家,所以工作上的自主性较高,与传统上听从上级命令或规定并按程序操作的员工有所不同。知识工作者所凭借的是专业能力,而非职位,理所当然他也必须为自己的工作负责。 观念三:员工的专业技能应依附在企业的资源上由于员工有可能在具备独当一面的能力时跳槽另谋高就,因此,企业经营者总是害怕投入大量资源培训的人才为竞争对手所用。另一方面,如果不投资于培训,又担心没有人才可用。因此,企业的重点不在培训所谓的“超级员工”,而应该让员工的专业技能依附在企业的资源上。 足够的专业能力是胜任工作的基本条件,但是要提升生产力目标,还包含在企业运营流程中所负的职责和任务、与同事之间的沟通与合作、以及对工作的喜爱与对高效率的追求等诸多方面。 观念四:专业知识的传授应以建立团队意识为目标所谓团队意识,包含对组织目标、经营理念、工作态度的认同,而这些正是培训的主要目的。因此,企业在做培训规划时,应该让培训工作配合企业的短、中、长期的战略目标。另外,团队意识还包含团队成员的共同语言。由于员工彼此在专业领域上的不同,对事情的表达上也会有所差异,使得不同专业在沟通上容易造成隔阂。通过培训,就可以让员工建立共同语言,在沟通上更易达成共识。 观念五:从员工心理与企业理念选择合适的训练方式 培训方式可分为内训和外训。内训是由企业的人力资源部设计课程,由内部人员或外界专家至企业担任讲师,负责教育训练工作;而外训则是外派员工至外界的企管公司或学校受训。一般而言,有关企业管理制度、产品知识,行销技巧等方面大多以内训为主,而属于专业领域,如财务、企划、经营管理等方面,应属于特定人员的专业需求,则以外训较多。观念六:环境是让员工分享知识的主要诱因 企业教育资源有限,不可能所有人员都有机会参与培训,如果能通过知识分享的途径,就能让资源运用达到事半功倍的效果。然而,常见的情况是员工将知识存在个人脑海中,其他人无法分享成果。造成这种现象的原因可归纳为: 一、员工在潜意识中认为与他人分享知识会让自己价值递减。所谓“物以稀为贵”,只要别人不会,就能显示自己专业能力的价值; 二、公司没有提供适当的时间与场所,使得同事之间没有机会交流; 三、企业缺乏足够的诱因,使得员工不愿主动与他人分享知识; 四、其它员工对吸收他人的知识,没有积极的意愿。 为了培养员工分享知识的兴趣,应该从内部营造学习文化的环境着手。例如在员工中间成立交流会,或者专门提供场地举办沙龙,让员工在轻松的气氛下达成知识分享的目的。 此外,企业还应该鼓励员工愿意主动分享与吸收知识。可考虑建立内部讲师制度,并纳入绩效考核予以奖励。 观念七:企业内部会议是最实务的训练机会 培训员工不只是人力资源部的责任,公司的老总更是责无旁贷。事实上,在工作场合中,开会是最好的培训机会。会议除了沟通意见与解决问题外,一场有规划的会议还能够让与会者学习到组织文化、创意思考、沟通协调等方面的知识。称职的主管应该是一位优秀的会议指导者,他不一定要担任会议主持人,但可以用发问或提示等方式来引发与会者热烈讨论,从这些过程中达到学习的效果。 观念八:员工之间的冲突也是一种学习 每个部门各有司职领域,原本对事情认知上就有所差异,如业务部门较偏向于短期目标的达成,而规划部门则可能会就长期的策略深入思考,看法不一致时,冲突在所难免。对于这种认知差异所造成的冲突,管理者应视其为一种学习机会,让不同专业领域的员工通过这种冲突争论获得成长。 与之相反,当企业内部一团和气,基本上处于一种“一言堂”状态时,管理者就应该警觉这是组织老化的症兆。为激发组织活力,管理者可考虑导入一些激进的观点,让企业内部保持一些有积极意义的冲突。 当然,管理者不一定要亲自处理所有的冲突事件,而应该让部属自己学习如何沟通、如何协调人际关系,使每一次冲突都成为培训机会。 培训工作关系到企业与员工的共同利益,因此,这些务实的观念对于调整双方的心态无疑具有积极作用。员工应该将自己定位为知识工作者,不断地寻找充电的机会,让自己有能力往高薪族方向成长。而企业的主要责任,则是通过必要的培训规划,设法将员工的成长与企业的进步结合在一起。(end)

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